U prošlom broju naveo sam dio ideja i savjeta koje su mom klijentu poslužile kod reorganizacije i optimizacije prodajnog tima. U ovom broju govorimo o podjeli poslova unutar prodajne organizacije, opravdanosti specijalizacije u prodaji i čestim greškama kojima su kod dizajniranja prodajne organizacije skloni menadžeri.

Kada je potrebna specijalizacija prodavača

Prije nego odabere određeni organizacijski oblik za svoj prodajni tim dobar menadžer će razmisliti o  podjeli prodajnih poslova i razini specijalizacije svojih prodavača. Poznato je da podjela poslovanja na aktivnosti i dodjela aktivnosti pojedinim specijalistima može povećati ukupnu učinkovitost. Tada svaki specijalist može usmjeriti sve svoje snage na određenu aktivnost, a menadžer će voditi računa o sklonostima, talentima i motivaciji pojedinaca za određene poslove.

Ponekad je uloga prodavača s aspekta prodajnog asortimana toliko jednostavna da organizacija neće imati koristi od podjela ili specijalizacije prodavača. Primjerice ako se radi o prodaji jednostavnih proizvoda ili prodaji samo jednog proizvoda npr. plastičnih čaša, vjerojatno neće biti potrebe za specijalizacijom. Od prodavača se tada očekuje se da vode računa o svim prodajnim aktivnostima prema svim kupcima na svom teritoriju.

Ipak, u poslovnoj praksi puno su češće situacije gdje su prodajni asortimani široki i zahtjevni, a prodajne aktivnosti složene, pa se od prodajnih menadžera zahtijeva podjela asortimana i aktivnosti. Primjerice, proizvođač Eriksson Nikola Tesla ima prodavače koji su zaduženi isključivo za digitalne telefonske centrale, dok proizvode iz drugog segmenta prodaju drugi prodavači.

Koordinacija i integracija prodaje

Koliko duboko će se u podjeli posla i specijalizaciji ići odlučuje menadžment, vodeći računa da je svaka sljedeća organizacijska dubina dodatna komplikacija s aspekta koordinacije i integracije. Naime, podjela i specijalizacija poslova te dodjela zadataka različitim zaposlenicima provodi se zbog povećanja učinkovitosti. Da bi se učinkovitost zaista i dogodila potrebno je metaforički rečeno rastavljene dijelove sinkronizirati i uhodati da funkcioniraju kao cjelina za što je potrebna dobra koordinacija. Što je više organizacijskih dubina i raznih specijalizacija, koordinacija je zahtjevnija, a integracija ima tendenciju slabljenja. Potrebno je pronaći pravu mjeru ne gubeći iz vida cilj, a to je učinkovitost cjeline. Ponekad menadžeri predetaljno isplaniraju organizacijsku strukturu i zaborave glavnu premisu koja glasi-dobra organizacija mora biti učinkovita i jednostavna za upravljanje.

Najčešća greška menadžera u planiranju organizacije

Najveći broj poduzeća koristi dobru praksu koju donosi podjela poslova i specijalizacija unutar prodajne funkcije. Ipak, u radu s klijentima u velikom broju situacija (gotovo u pravilu), primjećujem jednu veliku nepravilnost u postupanju menadžera. Radi se o greški koja može ozbiljno utjecati na stabilnost i kontinuitet rezultata prodaje. Prodajni menadžeri i direktori skloni su organizaciju graditi prema kadrovima koji su im na raspolaganju, ponekad i zbog irelevantnih ili sentimentalnih razloga  kao što su npr. vjernost poduzeću, iskustvo i sl. Sve su to poželjne osobine, ali najčešće nisu presudne u kontekstu o kojem govorimo. Važno je držati se starog provjerenog pravila „Kod organizacijskog dizajna organiziraju se poslovi, a ne  ljudi“. Drugim riječima, nemojte graditi organizaciju gledajući kakve kadrove imate u poduzeću, jer ste time automatski pristali na kompromis koji Vas može skupo koštati. Jednom kada postavite organizacijsku shemu i pripadajuće pozicije znat ćete kakve vještine, osobine i kvalitete trebaju imati ljudi na svakoj poziciji. Ako takve ljude nemate unutar svoje organizacije morate ih izgraditi treningom ili se izboriti za njihovo zapošljavanje. Nikada nemojte pristati na kompromis i dodijeliti poslove zaposlenicima koji za njih nisu kvalificirani.

U nastavku članka čitajte o najučinkovitijim oblicima organizacije prodajnih snaga

Petar Majstrović