Korektivna povratna informacija jedan je od najboljih vodstvenih alata namijenjen prvenstveno razvoju poslovnih kompetencija zaposlenika. Ipak, organizacijska praksa nam govori da leaderima razvoj nije uvijek motiv. Što je ispravan motiv i ako već moramo kritizirati, kako to učiniti?
Postoji jako puno pravila, savjeta i definicija vezano za tematiku feedbacka, postoje i stanovita razmimoilaženja autora poslovne literature, pa čak i zbunjujuće kontradiktornosti oko toga što je povratna informacija i kako je dati. Stoga, za početak, razjasnimo termin jednom dobrom definicijom koja kaže: Feedback je informacija data u sadašnjosti, o ponašanju u prošlosti, s ciljem unapređenja tog ponašanja u budućnosti. Takva informacija je opisna, utemeljena na činjenicama i što je posebno važno nije osuđujuća. Ljepota feedbacka je u njegovoj jednostavnosti, gotovo univerzalnoj primjenjivosti i nezahtjevnosti u smislu vremenskih resursa. Informirati zaposlenika o njegovom ponašanju na poslu možemo u gotovo svim situacijama, u radnom prostoru, na usputnim mjestima kao što je kafić ili automobil, u formi dužih strukturiranih razgovora ili u nekoliko rečenica. Korist od feedbacka za organizaciju može biti značajna, jer rijetko koji vodstveni alat ima tako dobar potencijal za razvoj poslovnih kompetencija zaposlenika.
Motiv leadera za davanje povratne informacije
Cilj i motiv davatelja feedbacka je unapređenje ponašanja primatelja feedbacka. Pod „ponašanjem“ se misli na bilo koju aktivnost koju primatelj poduzima u cilju obavljanja svojih radnih zadataka. Naročito je važno da davatelj feedbacka taj cilj nikada ne izgubi iz vida. Ovo ističem jer nije rijetkost da se povratna informacija zaposlenicima daje i iz drugih, ne tako „plemenitih“ razloga. Neki menadžeri ga koriste samo da bi dali zaposlenicima do znanja da ne rade dobro svoj posao. Ponekad ga, zbog nedostatka samokontrole i pod navalom stresa, koriste i za osobni „obračun“. Tada će svojim zaposlenicima napokon reći „pravu istinu“ o njihovom ponašanju, „sve ono što zaslužuju“ i „ono što su im prešućivali dugo, ali više ne mogu“. To prešućivanje je ustvari svojevrsna pasivnost menadžera gdje oni izbjegavaju suočiti zaposlenike s istinom. Kada zbog te pasivnosti sve nakupljene negativnosti u njima eksplodiraju i transformiraju se u agresivnost, dogodit će se sve drugo samo ne povratna informacija o kojoj govorimo. Nakon takvih „obračuna“ realno je očekivati da će jaz između davatelja i primatelja biti produbljen i da će primatelj biti pretvoren u više ili manje prikrivenog, ali sigurnog „neprijatelja“.
Iako sadržaj kritike koji je u takvoj atmosferi izrečen može biti točan, kao takav postaje primatelju manje bitan, jer on pamti prvenstveno loš način ophođenja. Ako je točno da je 90% istine u onom kako kažemo, a samo 10% u onom što kažemo, onda je to ovakvim situacijama.
Ako zaposleniku damo točne, ali neadekvatno uobličene informacije o njegovom ponašanju, ili što je još gore dozu agresivnosti, ciljano unapređenje ponašanja će vjerojatno izostati, ili će se dogoditi pod prisilom. Međutim, prisiljavanje najčešće nije najbolje rješenje (osim ako ne želimo nekog „izgurati“ iz poduzeća). Ono stvara neprijateljski raspoložene suradnike. Takvi su ljudi često demotivirani i s njima ne možemo ostvariti željene rezultate na dugi rok. Logično je očekivati da će ambiciozni i za osobni razvoj zainteresirani zaposlenici potražiti drugačije raspoložene kompanije i leadere, koji će im omogućiti osobni razvoj, ali bez prisiljavanja. Iznimke mogu biti neambiciozni, nezainteresirani zaposlenici, kao i oni koji nemaju kamo ili ne žele otići. Zarobljeni u svojoj pasivnosti ili suočeni s nemogućnošću izbora, takvi ljudi pristaju na sve. Na kraju se postavlja pitanje je li to profil zaposlenika koji nam može donijeti željeni rezultat.
Stoga, vodimo računa da se povratna informacija ne daje, da bi se dalo do znanja nekom, da ne radi dobro svoj posao, ili zbog osobnog „obračuna“, ili zbog vlastitog ega. Ona služi prvenstveno za unapređenja kompetencije primatelja. Prije davanja feedbacka moramo se pobrinuti da ispravan cilj i motiv bude primatelju jasan i dobro iskomuniciran.
Kreiranje organizacijske kulture za davanje i primanje povratne informacije
Svaki zaposlenik kojem je stalo da svoj posao radi na višoj razini profesionalnosti (samo takve u konačnici i trebamo) bit će zainteresiran za primanje i davanje povratne informacije. Takvi zaposlenici su spremni preuzeti veliki dio odgovornosti za svoj osobni razvoj i pristaju pomoći kod razvoja drugih. Osim toga, takvi zaposlenici bit će radoznali da saznaju više o kvaliteti svog rada, pa ih treba motivirati da češće potraže mišljenje o svom performance-u, kako od kolega, tako i od voditelja. Kompanije koje uspiju stvoriti atmosferu u kojoj se feedback tretira kao poklon davatelja od kojeg profitira i zaposlenik i organizacija, mogu napraviti čuda na području razvoja kompetencija.
Pokušajmo zamisliti situaciju gdje zaposlenik uoči prezentacije kaže voditelju: „Prati molim te kako izgledam i što govorim. Želim da mi poslije daš povratnu informaciju.“ ili situaciju u maloprodaji gdje prodavač kaže kolegi: „Evo ulazi kupac, pokušat ću primijeniti ono što smo vježbali na treningu. Prati molim te, pa ćeš mi reći što trebam popraviti.“ Kultura davanja i primanja povratne informacije u dijelu organizacija postoji, ali bi se na operativnim razinama mogla bolje osmisliti i češće koristiti. Najčešći razlog je nedostatak metodologije i vremenskih resursa, što se uz adekvatan trening može premostiti. Najbolje organizacije stvaraju atmosferu u kojoj je feedback omiljen i često konzumiran alat. Kako kaže popularni autor vodstvene literature Ken Blanchard: Feedback je šampionima i doručak, i ručak, i večera.
